あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある

あるあるシリーズ第1話の解説

今回はいつもと違う流れで進行する。
この業界で生きる人間にしか知りえないあるあるネタをまとめ、同じ業界に生きる人に共感して笑ってもらい、M&Aに興味がある方々には現場のリアルをお伝えし、M&Aアドバイザリーというものをより立体的に理解いただく事に繋がる事を祈る。

今回のあるあるシリーズ第1話では、4つのあるあるネタを紹介したが、通常の漫画動画同様、それぞれ簡単に解説したい思う。

地銀M&Aあるある 第1話

CASE1 選択肢を与えない地銀M&A担当
自社の商品やサービスについて、本当に自信があるのであれば、同業他社の商品やサービスについてしっかりと理解しておかないといけないし、顧客本位を標榜するのであれば、その事実に基づいて顧客へ意思決定を促すというのが本当のプロフェッショナルと言えるのでは無いだろうか。多くの地方銀行では、どこにアドバイザリーを依頼するかという経営者にとって非常に重要な意思決定に際して、他社のサービス内容を細かく説明した上で自社サービスを提案するという顧客本位の姿勢が徹底されているとはお世辞にも言えない。

CASE2 私利私欲にまみれた地銀法人部長
車の運転をした事がなく、ゲームセンターでF1ゲームしかした事が無い人間に、運転を教える事ができないのと同じで、M&Aの実務経験が無い人間に、M&Aアドバイザリーの指導やマネジメントあるいはリーダーシップを発揮するのは無理がありすぎる。
しかし、マウントを取りたいのが上司の性である。ただ、はっきり言いたいが、現場や業務がわからない人間にあれこれ言われるのは本当に虫唾が走る。知らないなら知らないと正直になるべきだし、知ったつもりになっているのは一番たちが悪い。本当に勘弁してほしい。

CASE3 脱走する地銀M&A担当者
地方銀行には転勤がつきものである。大半の営業店行員は3年に一回程度で転勤が付きまとう。金融庁は銀行の定期異動ルールを撤廃しているが、それでも未だに引き継がれた慣習に大きな変化の兆しはない。
M&Aアドバイザリーは専門業務である。外部専門会社への出向を経験し、今まで檻の中で殴られ続けてきた銀行員は外の世界を見て覚醒するのである。いかに自分達が生きていた世界が塀に囲まれた狭い檻の中であったという事に気付くのである。
そんな彼らを、既存の人事制度を当てはめてマネジメントしようとするから、脱走者が増加するのである。人事制度を柔軟に運用するべきである。

CASE4 権利だけを主張する我儘な地銀担当者
確かに地方銀行の給与形態には問題があろう。M&A担当者が仮に3億円の売り上げを上げても給料には大差が無いばかりか、場合によっては下がる事もあるというのが実態だからである。
しかし、勘違いしてはいけない。大手専門会社の社員は、数字に対してとてつもないプレッシャーを受けて業務に従事している。数字ができなければクビになるぐらいの覚悟で働いている。
一方、地方銀行はどうか。そもそもが、価値貢献に対して正確に人事考課をする様な組織ではなくて、大半の評価がイメージで決定されている。営業店で言えば、支店長が○と言えば評価が上がって出世していくのである。
地銀担当とて同じであり、自らの価値貢献を実態以上に高く見積もる傾向が強いと私は思う。故に、彼らには、その売り上げを構成する価値貢献の要素を数字で分解して理解するという癖をつけて欲しいと切に願う。

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あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある①
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある②
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある③
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある④
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある⑤
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある⑥
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある⑦
あるあるシリーズ第1話 地銀M&Aあるある⑧

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地銀M&Aあるある 第1話

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あるあるシリーズ第1話の解説

今回はいつもと違う流れで進行する。
この業界で生きる人間にしか知りえないあるあるネタをまとめ、同じ業界に生きる人に共感して笑ってもらい、M&Aに興味がある方々には現場のリアルをお伝えし、M&Aアドバイザリーというものをより立体的に理解いただく事に繋がる事を祈る。

今回のあるあるシリーズ第1話では、4つのあるあるネタを紹介したが、通常の漫画動画同様、それぞれ簡単に解説したい思う。

CASE1 選択肢を与えない地銀M&A担当
自社の商品やサービスについて、本当に自信があるのであれば、同業他社の商品やサービスについてしっかりと理解しておかないといけないし、顧客本位を標榜するのであれば、その事実に基づいて顧客へ意思決定を促すというのが本当のプロフェッショナルと言えるのでは無いだろうか。多くの地方銀行では、どこにアドバイザリーを依頼するかという経営者にとって非常に重要な意思決定に際して、他社のサービス内容を細かく説明した上で自社サービスを提案するという顧客本位の姿勢が徹底されているとはお世辞にも言えない。

CASE2 私利私欲にまみれた地銀法人部長
車の運転をした事がなく、ゲームセンターでF1ゲームしかした事が無い人間に、運転を教える事ができないのと同じで、M&Aの実務経験が無い人間に、M&Aアドバイザリーの指導やマネジメントあるいはリーダーシップを発揮するのは無理がありすぎる。
しかし、マウントを取りたいのが上司の性である。ただ、はっきり言いたいが、現場や業務がわからない人間にあれこれ言われるのは本当に虫唾が走る。知らないなら知らないと正直になるべきだし、知ったつもりになっているのは一番たちが悪い。本当に勘弁してほしい。

CASE3 脱走する地銀M&A担当者
地方銀行には転勤がつきものである。大半の営業店行員は3年に一回程度で転勤が付きまとう。金融庁は銀行の定期異動ルールを撤廃しているが、それでも未だに引き継がれた慣習に大きな変化の兆しはない。
M&Aアドバイザリーは専門業務である。外部専門会社への出向を経験し、今まで檻の中で殴られ続けてきた銀行員は外の世界を見て覚醒するのである。いかに自分達が生きていた世界が塀に囲まれた狭い檻の中であったという事に気付くのである。
そんな彼らを、既存の人事制度を当てはめてマネジメントしようとするから、脱走者が増加するのである。人事制度を柔軟に運用するべきである。

CASE4 権利だけを主張する我儘な地銀担当者
確かに地方銀行の給与形態には問題があろう。M&A担当者が仮に3億円の売り上げを上げても給料には大差が無いばかりか、場合によっては下がる事もあるというのが実態だからである。
しかし、勘違いしてはいけない。大手専門会社の社員は、数字に対してとてつもないプレッシャーを受けて業務に従事している。数字ができなければクビになるぐらいの覚悟で働いている。
一方、地方銀行はどうか。そもそもが、価値貢献に対して正確に人事考課をする様な組織ではなくて、大半の評価がイメージで決定されている。営業店で言えば、支店長が○と言えば評価が上がって出世していくのである。
地銀担当とて同じであり、自らの価値貢献を実態以上に高く見積もる傾向が強いと私は思う。故に、彼らには、その売り上げを構成する価値貢献の要素を数字で分解して理解するという癖をつけて欲しいと切に願う。

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